来源：中国工业报

从传统管理制度转向现代管理制度，这是现代企业管理改革的重要课题，德州晶华集团适应这一重大转折，以人本管理、制度管理为支撑平台，并将其植根于企业生产经营的所有环节，实现了企业管理从经验化到科学化，再到文化化的发展演进，全面提高了企业的综合竞争效能。
人才从保值到增值的五步跨越
国内外诸多成功案例证明，成功的管理制度离不开人本管理。晶华集团在企业制度变革中，以人为本，实施资源性开发，做好人才的保值、显值、充值、聚值与增值，为企业的长足发展提供了强有力的智力支持。
晶华集团1998年创建之初，投资100多万元选送30名高层人员到国内外高校进行MBA培训，并在2000~2005年以优厚待遇引进大中专毕业生1000余人。有了人才，还要有公正的机制选拔人才，让人才显值。“用能人中的好人，用好人中的能人”是晶华一贯的用人观；不惟学历、不看资历、尊贤重能是晶华的基本用人原则；有为才有位、公开招聘则是晶华zui基本的人才选拔机制。
以重要岗位锻炼人才，让人才充值是人力资源管理的重点。晶华集团坚持率配置人才资源，促使一批人才迅速成长为企业骨干。2000年以来，大批专业人才先后完成重点技术项目200多项，每年为企业创造经济效益3000多万元，有40多项技术和管理成果获得省、市级奖励。以优厚待遇吸引人才，让人才聚值则是晶华另一大高招。晶华高薪聘请行业专家30多人，并以优厚报酬吸引各类专业人才投身晶华。
变革制度激发潜能
没有规矩，不成方圆。制度建设是企业管理的骨架。晶华集团自1998年组建至今，形成了一套独到的管理模式，包括模拟法人机制、点数＋成本的绩效管理体系等。
晶华集团创立了模拟法人管理机制，让相对独立生产部门独立行使生产和销售职能，成为成本中心和利润中心，执行以质量、成本、利润为考核目标的制造职能；集团公司则执行资金结算、融资、研发、战略和人力资源管理为核心的公司职能。这种管理方式，既保证了公司的集中统一管理和行使重大决策、资产受益等权利，又赋予模拟法人以较大的生产经营自主权，从整体上降低企业运行成本，提高生产效率和市场竞争能力，从而达到集团整体利益的zui大化。正是凭借模拟法人管理机制这个巨大的引擎，晶华集团建成了亚洲zui大的空心玻璃砖生产基地、全国zui大的日用玻璃生产基地、粉煤灰综合利用基地和精品浮法玻璃生产基地。
晶华集团推行点数＋成本的绩效管理体系，将严密指标考核与成本控制相结合，按照“明确组织机构—编制管理文本—确定管理基准”的流程，在部门、班组、岗位的全部管理基准中，选出6~9项作为关键绩效考核指标（KPI）。zui后把关键绩效指标套入点数考核的模式，每月计分考核，据以计算点数工资。点数考核成为晶华zui基本的考核思想，构成了晶华的*激励机制。晶华绩效管理体系的另一重点就是“成本奖惩”，即要求在成本限额内完成工作量标准和质量标准，节约奖励，超支扣罚。